Du ved det godt. En god stillingsbetegnelse er en, der beskriver stillingens indhold præcist med ét eller meget få ord.
Det burde derfor ikke være svært – Lisbeth, som styrer økonomien, er Chief-Financial-Officer; Thomas er Projekt Manager; Carsten er HR-chef; og Maibrit er CEO. Og listen fortsætter.
Men selvom disse titler – eller deres danske oversættelser – er standarden i langt de fleste virksomheder, er de forældede sammenlignet med, hvordan mange moderne virksomheder drives i dag.
Hvorfor er (næsten) alle stillingsbetegnelser forældede?
Fordi titlerne stammer fra en tid med en hårdt optegnet hierarkisk kultur, hvor beslutninger blev truffet på direktionsgangen, og hvor medarbejderne blot var arbejdere. Mens titlernes militaristiske og Tayloristiske ophav givet vis passer på nogle (få) eksisterende virksomheder, harmonerer de knap så godt med idéen om ”flade organisationer”, tværorganisatoriske udviklingsgrupper, medarbejderinklusion og forandringsledelse.
Problemet med de indoktrinerede stillingsbetegnelser er, at de kommunikerer det hierarki, som virksomheder nu gennem årtier har arbejdet sig væk fra. For at stillingsbetegnelserne er tro mod de ”nye” virksomhedsværdier, må de også kommunikere fleksibilitet, ansvarsdeling og horisontal tankegang, som mange moderne virksomheder bryster sig af.
Udgangspunktet for stillingsbetegnelserne skal altså være, at ledelser i højere grad uddelegerer beslutningsansvaret og i højere grad påtager sig ansvaret for at facilitere de rigtige beslutninger. For sænke abstraktionsniveauet og give mere konkrete bud på, hvordan lederne og medarbejdernes nye rolle i højere grad kan ekspliciteres, kan vi skæve til kunstneriske institutioner, hvor de hierarkiske organisationsformer ikke har haft fodfæste.
Lad symfonien inspirere
I både store og små symfoniorkestre verden over har leder-medarbejder-forholdet altid været, at lederen (dirigenten) reelt ikke har beslutningsmagt. Dirigentens eneste formål (i det mindste under koncerter) er at holde styr på timing og intensitet.
I moderne virksomheder gælder det samme for ledere. De står i spidsen for at aktivere de rette kræfter på de rette tidspunkter, og skal påvirke medarbejderes intensitet, så de topper netop der, hvor det er allervigtigst.
Og har du bemærket, hvor dirigentens fokus er, når der virkelig skal leveres? Fokus er ikke på publikum – på servicemodtageren. Nej, dirigentens fokus er ind mod de medarbejdere, der gør ydelsen mulig og excellent. Ind mod musikerne.
Selvom virksomhedsledere naturligvis må kigge ud på kunderne ind imellem – ligesom dirigenten må evaluere sin egen og symfoniens indsats fra tid til anden – bør den stærke og gode leder holde sit fokus skarpt rettet mod medarbejderne, når slaget står. Når der virkelig skal leveres. Som suffløren i sin kasse, bør den gode leder hele tiden have øje på de præsterende medarbejdere, ikke for at overvåge, men for at støtte og ’sufflere’ i pressede situationer.
Talk the walk
Moderne virksomheder kan derfor lære (og stjæle) rigtigt meget fra kunstneriske erhvervs vokabularium. For der ér forskel på at arbejde for en projektkoordinator og en projektdirigent. Og der er forskel på at arbejde i en arbejdsgruppe, team eller et cast.
Spørgsmålet er vel ikke kun, om moderne virksomheder kan ”walk-the-talk”, men også om de vil ”talk-the-walk”?
Læs arbejdet bag denne blog her.
